O sonho de Manoel Gomes Tróia (21)
Modernização e informática
Para melhor se entender o que ocorreu com a UNIMED-Piracicaba – e não apenas com ela, mas com as cooperativas médicas – basta consultar a monografia de conclusão do curso “Gestão Empresarial Avançada”, onde Paulo Falanghe, com outros companheiros, reflete sobre o Sistema UNIMED.1 É um estudo aprofundado sobre os novos tempos.
Dois tópicos revelam o que seria a preocupação da nova administração da UNIMED em Piracicaba:
1. À pag. 58: “Com a estabilização do Plano Real e a globalização que atiçou a competitividade, as empresas se viram obrigadas a procurar conhecer melhor os seus negócios. Esta tem sido a grande questão”.2
2. À pag.59: “A competitividade e a crescente exigência por parte do consumidor, a correta e eficiente administração dos recursos e da informação determinam o sucesso de uma atividade”. 3
Esta, em síntese, era a filosofia que Paulo Falanghe e sua equipe apresentaram aos cooperados e pela qual teriam que responder a partir já do dia 26 de março de 1997. Mas as dificuldades, lembra Paulo Falanghe, eram maiores do que ele havia imaginado.4 Em primeiro lugar, porque as informações eram falhas e deficientes. Por outro lado, a nova diretoria contava, na eleição do dia anterior, com apoio maior dos cooperados, sendo pega de surpresa com a vitória de apenas um voto. Ficava claro que a Cooperativa se dividira em dois grupos e, mesmo entre os funcionários, o clima estava tenso e pesado.
As dificuldades iniciais de Paulo Falanghe puderam ser divididas em dois grandes grupos: a questão financeira, a estrutura organizacional. E toda uma questão política que não se resolvera junto aos médicos: a diretoria que saíra estava hostil e com ressentimentos; a nova diretoria, também hostil e ressentida, via a sua primeira dissensão tomar vulto: Eudes de Freitas Aquino – presidente anterior e vice-presidente eleito – não se sente à vontade com as mudanças que Paulo Falanghe pretende impor, pois seriam mudanças que contrariavam sua administração anterior, surgindo, também, a divisão insuperável em relação à UNIMED do Brasil. Falanghe vota a favor da chapa da situação; Eudes, contra. A vitória da situação, em maio daquele ano, é contestada na Justiça, Eudes acompanha o grupo que irá criar a Aliança Cooperativista Nacional UNIMED.
O clima é cada vez mais tenso. As condições de convivência, mesmo civilizada, dentro da UNIMED-Piracicaba se vão tornando quase que impossíveis. “O Paulo queria mudar quase tudo, estávamos em posições diferentes em relação à UNIMED. Preferi renunciar ao cargo de vice-presidente”.5 Eudes se afasta no dia 3 de junho de 1997, pouco mais de dois meses após o início do mandato. Paulo Falanghe apenas mantivera o discurso. Começara a fazer o que anunciara durante a campanha. Diz: “Os nossos, meu e de Eudes, eram apenas estilos diferentes. Havia dificuldades e eu precisava colocar ordem na casa.
O problema mais grave era o Hospital. A Cooperativa ressentia-se da presença maior de seus diretores e, também, precisava enfrentar rivalidades que existiam nos departamentos. As informações teriam que ser mais claras e rápidas em todos os setores, especialmente no financeiro. E era preciso fazer-se uma definição sobre haver auditoria ou consultoria. Optei por consultoria, após seis meses de sofrimentos e de aparar arestas”.6
Paulo Falanghe contratou a Planisa e, por um longo ano, ficou aguardando os estudos, o novo sistema organizacional, enquanto tomava providências rápidas em assuntos e questões urgentes do cotidiano. As sedes necessitavam de reparos e de atendimentos. E o Hospital tinha urgências desafiadoras. Um estilo moderno de administrar tinha chegado à UNIMED-Piracicaba. Esse outro estilo é que explica a análise feita pelo advogado Antônio Orlando Ometto. Se, para ele, “Tróia foi o líder; Aldrovandi, o pacificador; Moracy, a transição; Eudes, empreendedor”, Paulo Tadeu Falanghe, na presidência da UNIMED-Piracicaba, foi “um jovem dinâmico, com visão moderna de Cooperativa.”
Sedes e Hospital
O arquiteto Paulo Eduardo de Mattos Bellato – formado em Arquitetura e Urbanismo pela Universidade Mackenzie – foi contratado por Paulo Falanghe para, de imediato, radiografar as necessidades mais urgentes das sedes e do Hospital da UNIMED-Piracicaba. Segundo relatório de Paulo Belatto 7, as exigências de Falanghe exigiam rapidez e soluções eficientes. Assim, nada menos do que 8 projetos e intervenções foram realizados de abril a dezembro de 1997, logo ao início do primeiro mandato. (Ilustração: detalhamento de um dos projetos.)
Foram eles: em abril, revitalização de fachada, projeto de ampliação e layout da sede da rua do Rosário, com novo layout para salas de presidência, reuniões e recepção. Em junho, projeto de reforma de emergência do Hospital UNIMED, voltado para a rua Fernando Febeliano da Costa; em setembro, adaptação do prédio e projeto de área de serviço e coberturas na unidade da rua XV de Novembro; em dezembro, adaptação no Hospital, da Avenida Carlos Botelho, em residência, para laboratório de patologia e consultórios, com acesso pela rua São João. E, ainda, no mesmo mês de dezembro, reforma e adaptação de área do hospital para pronto-socorro infantil e emergência, com acesso pela rua Fernando Febeliano da Costa, e projeto para recepção, espera e lanchonete, na Santa Casa de São Pedro, atual Hospital São Lucas.
Mais mudanças, transformações, melhoramentos surgiriam. Era preciso, apenas, aguardar os primeiros meses de adaptação e de diagnóstico.
Crise e críticas
O bombardeio de críticas aumentou à medida que Paulo Tadeu Falanghe e sua diretoria mostravam serviços, passando a divulgá-los e a usar estratégias de marketing mais acuradas. Fazia parte do plano de administração e a diretoria não o ocultara, da mesma forma como todas as empresas adultas – e, também, cooperativas de saúde – se voltavam para a comunicação com clientes e usuários. Era a globalização funcionando e Paulo Falanghe e Tufi Chalita já haviam feito destaques na monografia o Sistema UNIMED:
“O setor de saúde não ficará fora da globalização. Empresas mundiais de assistência médica chegam a cada dia no Brasil. O acesso à informação fará um ‘cliente’ cada vez mais informado sobre moléstias, tratamentos, condutas médicas com os melhores médicos, clínicas e hospitais do mundo inteiro. O médico tem que ser cada vez mais atualizado. Tem que estar disponível através de meios eletrônicos a seus clientes e possíveis futuros clientes. O custo dos
planos de saúde tem que ser competitivo com os concorrentes. Qualquer pessoa sabe hoje quanto custa um plano de saúde e compara suas vantagens com seus concorrentes”.8
As vendas triplicaram e, segundo Paulo Falanghe, “os investimentos no marketing mantiveram a venda do Plano Saúde em 300 a 350 adesões por mês.”9 Era a resposta que a nova diretoria dava aos que ampliavam o tom das críticas alegando investimentos desnecessários. Na realidade, Paulo Falanghe buscava superar uma crise que se instalara sem que os cooperados tivessem percebido.
No ano de 1997, a diretoria presidida por Falanghe ficou “apagando incêndios.” Faltava investimentos e o Hospital, apesar das ampliações feitas na administração de Eudes Aquino, ainda não fora concluído. A UNIMED-Piracicaba mostrava-se deficitária, dando prejuízos. E “70% daqueles prejuízos eram originários do Hospital, que precisava ser ampliado, ao mesmo tempo em que se fazia necessária uma melhor qualificação dos funcionários”.10 Mesmo assim, foi inaugurado o centro de pediatria que levou o nome do médico Tito de Moraes, um dos mais antigos pediatras de Piracicaba. Reformou- se o centro cirúrgico e criaram-se novas duas alas de internação.
Notas
1MOURA, João Baptista do Amaral e outros. Sistema Unimed – Reflexões críticas do modelo de gestão e dos fatores de competitividade para o novo milênio. Fundação Armando Álvares Penteado, janeiro de 2000.
2 CASTRO, Wagner B. Novos Desafios, Revista Medicina Social, órgão informativo da Abramge,nº163, dezembro de 1999, p.2.
3 MARINS FILHO, Luis Almeida. Globalização, saúde e assistência médica, Revista da Aliança, out/nov/1999, p.18.
4 Entrevista de Paulo Tadeu Falanghe ao autor, 11/11/2002.
5 Entrevista de Eudes de Freitas Aquino ao autor, 17/09/2002.
6 Entrevista de Paulo Tadeu Falanghe ao autor, 11/11/2002.
7 Relatório em poder do autor, fornecido por Paulo Belatto em 9/12/2002.
8 MARINS FILHO, Luiz Almeida, ibidem.
9 Entrevista de Paulo Tadeu Falanghe ao autor, 11/11/2002.
10 Entrevista de Paulo Tadeu Falanghe ao autor, 11/11/2002.