O sonho de Manoel Gomes Tróia (22)

Os desafios que a diretoria presidida por Paulo Tadeu Falanghe encontrou não diziam respeito apenas à UNIMED-Piracicaba, mas ao cooperativismo médico em geral. Mais ainda: desafios que o Brasil, de economia mais aberta, se fazia para si mesmo, repercutindo numa região canavieira que também se readaptava.

Em 1998, o Congresso Nacional aprovou nova lei, a de nº 9656/98, que regulamentava os Planos de Saúde no País. Surgiam novas situações que não estavam previstas nos planos em vigor. E isso implicou novos custos que precisariam ser equacionados, qual seria o peso deles. Paulo Falanghe, mantendo a filosofia das UNIMEDs, falou, em nome da diretoria: “De acordo com a nossa filosofia, vamos absorver os custos de tudo o que for possível para não onerar nossos usuários contratantes. O que não puder ser absorvido, pelo acréscimo que representa na estrutura de custos dos procedimentos médicos, e principal mente hospitalares, terá que ser repassado, pelo menor valor possível ao adquirente dos Planos UNIMED.” Mas advertia: “(…) A UNIMED é diferente dos demais Planos de Saúde. Ela é uma cooperativa médica. Quer dizer: não visa lucros e não tem intermediários. Por isso, socialmente mais justa.”1

Essa nova UNIMED que se pretendia era a que deveria, também, acompanhar uma Piracicaba que se revia a si mesma. Em 1997, Piracicaba era o 13º município do Estado em território, o 16º em população e o 77º em densidade demográfica. Sua receita “per capita” a colocava em 370º lugar entre os 634 municípios paulistas. Mas era vista como o 18º pólo potencial de mercado para investimentos. No final da década, os números impressionavam: em 1998, 87,4% da população viviam na zona urbana, havendo 118.165 imóveis cadastrados. As principais empresas eram Caterpillar, Dedini, Delphi, Ceplav, Usina Costa Pinto, Klabin, Codistil, Wangner-Itelpa, Santin, DZ Engenharia , Mausa, Wahler, Cia.Belgo-Mineira.2

Na área de saúde, a mortalidade infantil chegara a 19,14 mortes por mil crianças até l ano de idade. O atendimento apenas de consultas médicas nas 25 unidades básicas de saúde municipais chegara a 645.031 e 140.926 procedimentos odontológicos. Em 1998, Piracicaba contava 370 médicos e 408 dentistas autônomos, tendo 146 farmácias e drogarias e 26 laboratórios de análises clínicas.3Esboçava-se uma nova Piracicaba, além dos 300 mil habitantes no final do Século XX. E gerava-se uma nova UNIMED-Piracicaba. Profissionalizada.

A revolução tecnológica

Entre muitas das suas realizações, a administração da diretoria de Paulo Tadeu Falanghe haverá de ser marcada pela verdadeira revolução tecnológica que promoveu na UNIMED-Piracicaba, em seu sistema de informação. Em 1999, estabeleceu-se um Plano Diretor de Informática, através de um departamento de tecnologia e sistemas de informação que seria dirigido por José Inácio De Grande. Quando fez os primeiros trabalhos, José Inácio trazia um currículo respeitável: matemático, pós-graduado em Sistema de Informação, professor

universitário em Sorocaba, passou a fazer mestrado na Unimep. Foi contratado em definitivo em janeiro de 2000.

Em 1999, era preciso mudar quase tudo, especialmente pelo temor em relação ao chamado “bug” do milênio, quando se imaginava pudesse haver uma pane mundial nos sistemas de informação. Seria necessário um investimento vultoso, trocando hardwares e softwares, micros e servidores.

No relatório anual referente a 2000, De Grande revelava que praticamente todo o sistema de gestão da Cooperativa fora implantado a partir de “uma revisão profunda nos dados herdados do antigo sistema, que apresentavam inconsistências diversas.” 4 O resultado levou a uma nova e sólida base de dados atualizando o sistema. A implantação do software Power Decision permitiu a realização de análises estatísticas (contábeis, financeiras, custos, etc.), a partir da base de dados, assegurando melhores e mais seguras condições para a tomada de decisão gerencial e estratégica.

Com tais mudanças, diminuíram-se os custos com os produtos contratados (PEA, Cirurgia Cardíaca, Franquia Mais, etc.) e se estabilizou a base para a implantação de um dos objetivos mais desejados pela diretoria da Cooperativa: a implantação do cartão magnético. A agilização e a diminuição de erros se tornou evidente especialmente com a nova versão de importação de guias de laboratórios.

O sistema de gestão do Hospital UNIMED também foi beneficiado, iniciando- se o processo de avaliação de novo sistema de gestão e, também, o da exportação de dados do faturamento, desenvolvendo módulos orçamentários que auxiliaram nas decisões de compras. Outros sistemas foram beneficiados, como a implantação da primeira etapa do Qualitas, que permitiu todo controle interno dos usuários e a Unifarmácia, cujo sistema foi cedido pela UNIMED de Ribeirão Preto.

Quanto à comunicação, a qualidade do atendimento dos usuários que retiravam guias nos postos foi imediatamente sentida: o tempo de emissão de guia diminuiu de 1m15s, para 35 segundos. Com o cancelamento das linhas privadas de dados, reduziu-se em R$ 40.000,00 os gastos com telecomunicação. Em 2000, foi implantada a internet/intranet na empresa, com 67 funcionários autorizados a se conectarem na grande rede, além de 113 contas de e-mails, começando a nova era de comunicação interdepartamental.

O cartão magnético

No ano de 2001, os esforços foram para a implantação do cartão magnético na UNIMED-Piracicaba. O projeto era permitir, ao usuário da Cooperativa, autorização on line de consultas, exames e internações, diretamente do local de atendimento…